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TOP 10 des causes d’échec de projets en Afrique



Il y a de plus en plus de projets importants et stratégiques sur l’ensemble du continent africain. Malheureusement, le succès de ces projets n’est pas toujours assuré d’avance. L’Afrique, en dépit des belles perspectives de développement et des prévisions reluisantes des économistes pour les deux prochaines décennies, a tout de même encore la réputation de voir plusieurs projets abandonnés. Même si les raisons sont nombreuses, les analyser sous l’angle de la gestion de projet paraît tout à fait pertinent.


Nous proposons donc dans cet article, une analyse des 10 causes les plus fréquentes des insuccès de projets sur le vieux continent et un partage de quelques pistes de solutions. Notre analyse découle d’une part, de notre expérience de service-conseil sur le terrain, et d’autre part, d’une revue de presse de plusieurs publications sur le sujet.


01. Le montage insuffisant du projet

L’étape de montage du projet n’est pas à prendre à la légère. Elle requiert normalement de prendre le temps pour obtenir les réponses et les engagements nécessaires avant de se lancer dans une aventure aussi complexe qu’un projet. C’est aussi à cette étape qu’on définit des jalons précis et des objectifs clairs pour mesurer ultérieurement la progression du projet.


En règle générale, lorsque le projet n’est pas suffisamment ficelé, avec tout le montage technique, administratif, politique et financier nécessaire à son appui et à sa réalisation, il est particulièrement risqué de le débuter. Pourtant, c’est l’erreur qui est trop souvent commise!


En effet, le projet plonge en général dans des ennuis quand, par exemple, un appui politique capital tarde à se concrétiser. Idem pour le financement. Si nous disposons même de la plus grande partie d’un financement de projet, il faut absolument sécuriser le reste de l’argent.

Cette sécurisation se fait soit par une promesse ferme légalement actée par les partenaires concernés qui s’engagent à payer à une date convenue, ou idéalement par une mise à disposition des fonds sur un compte bancaire courant ou bloqué. Tout retard dans le paiement des sommes initialement manquantes ou des sommes promises est un risque financier important qui, tôt ou tard, pourrait forcer l’arrêt ou l’abandon du projet. Une équation pourtant simple, aux résultats prévisibles.


02. Le manque de financement et les faiblesses dans la gestion du cashflow

En effet, le manque de financement est à la source de beaucoup d’arrêts ou d’abandon de projets. Mais en même temps qu’il est impératif d’avoir le financement entier (ou, à défaut, des engagements de financements fermes et signés pour les portions manquantes du financement), il est tout aussi important de bien gérer la prévision des flux financiers du projet.


Savoir à l’avance, par exemple, que pour le 8e mois du projet, le coût mensuel sera multiplié par 4 en raison d’une forte immobilisation prévue, permet à l’équipe de gestion de se préparer à mobiliser les fonds nécessaires pour faire face à cette réalité.


À défaut, on replanifie le projet en lissant les efforts ou les coûts de la période à forte dépense sur un certain nombre de mois pour se donner la capacité de payer. Trop de projets sont simplement arrêtés, faute de liquidité pour honorer certains engagements dont l’ampleur prend souvent de court l’équipe de projet.


03. Le vieux réflex du "Débutons..., on verra après!"

Mais s’il y a une chose qu’on entend trop souvent dans les projets en Afrique, lorsque les premiers obstacles au démarrage commencent à poindre à l’horizon, c’est bien "Débutons..., on verra après!".


Malheureusement, la plupart du temps, les projets sont rattrapés par les mêmes problèmes qui n’avaient pas été solutionnés et qu’on avait repoussés, pelletés en avant. Lorsque c’est le cas, la facture pour les solutionner est plus salée et les risques subséquents qui n’avaient pas été pris en charge, finissent dans bien des cas, par forcer l’arrêt ou l’abandon du projet.



04. Les erreurs dans le choix des joueurs et les enjeux de compétences des équipes

Pour connaître du succès dans un projet, il est primordial de s’entourer de gens de talents, disponibles et motivés.


Le premier actif du projet est l’équipe de projet. Il n’y a pas de projet sans les hommes et femmes qui s’attellent à sa réalisation.


Un chargé de projet qui n’a pas toutes les compétences pour conduire le projet, l’animer, le piloter, tenir informées les parties prenantes pour des prises de décisions optimales... est en soit un risque pour le projet! On peut en dire autant pour chaque membre de l’équipe de projet et pour les décideurs qui interviennent dans le projet. Tous ont besoin d’avoir une connaissance minimale de leur rôle et de savoir comment le jouer pleinement pour soutenir le projet.

Un projet est une entreprise trop stratégique et trop importante dans la réalisation des objectifs de l’organisation, pour prendre le risque d'en confier les rênes à des personnes sans expérience de projet ou sans formation de gestion de projet.


En effet, être un bon « manager » opérationnel d’expérience ne fera pas nécessairement de nous un bon chef de projet ou un bon chef de programme. De même, avoir des habiletés naturelles à coordonner des tâches ou avoir réussi l’organisation du mariage d’un collègue, ne fait pas non plus de nous un chef de projet ou chargé de projet dans un contexte professionnel de gestion de projet.


La gestion de projet, c’est un autre monde à part, un contexte différent qui requiert une expertise différente et spécifique. Il est donc important d’investir dans le développement de compétences techniques et relationnelles (interpersonnelles) pour « booster » les chances de succès des projets.


05. Les enjeux de gouvernance

Toutefois, il ne suffit pas de recruter ou former les joueurs clés pour que le projet se déroule comme prévu. Il est important que des règles claires et des mécanismes de fonctionnement internes soient conçues, écrites et communiquées à tous les acteurs impliqués de loin ou de près dans le projet.

Cet ensemble de règles où les rôles et responsabilités de chaque joueur individuel et de chaque comité sont clarifiés ainsi que la nature et les mécanismes d’interactions entre eux, constitue la gouvernance du projet.


Plus elle est formalisée, écrite d’avance et « démocratiquement » partagée pour être accessible à tous, mieux se porteront les projets de l’organisation.


Il existe aussi une gouvernance financière, pour les organisations qui sont tenues à des règles de gestion financière plus strictes, et qui décrit les mécanismes de gestion et d’autorisation des flux financiers du projet.


Lorsque toutes ces règles manquent ou ne sont pas clairement définies et communiquées, le projet fera inévitablement face à plusieurs risques dont des risques de communication, des risques financiers, des risques politiques, décisionnels, et bien d’autres risques humains.



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Bernache Conseil



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